Оставить заявку
Мы перезвоним вам и ответим на все вопросы
Оставляя заявку, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
4 истории о том, как отсутствие контроля качества негативно повлияло на бизнес
Реальные кейсы компаний
Дмитрий Ластовыря
эксперт по вопросам контроля качества,
сервисный евангелист
сервисный евангелист
Когда собственники бизнеса начинают интересоваться клиентским сервисом, обучением, внедрением новой корпоративной культуры, то им на глаза попадаются материалы, где предлагаются самые разные аргументы в пользу тех или иных изменений.
Почему руководители не создают системный контроль качества
Почти все собственники опираются на аргумент, который устойчиво держится на рынке:
Почему руководители не создают системный контроль качества
Почти все собственники опираются на аргумент, который устойчиво держится на рынке:
«Существует ручной контроль со стороны руководителя и персональная ответственность сотрудника. Что ещё нужно?».
А от себя ещё добавлю – распространён аргумент о "сотрудниках-ёлках", которые могут абсолютно всё.
Особняком среди всех вышеперечисленных изменений в компании стоит запуск контроля качества работы сотрудников. И речь идёт не только про качество коммуникаций с клиентами, но и про качество работы в CRM, качество реализации распоряжений руководства.
И вот тут появляется крайне важная проблема: мало кто из руководителей намерен создавать полноценную и эффективную систему контроля качества. Они не понимают, зачем это делать. Я не просто так упомянул в начале статьи ручной контроль: руководители самостоятельно всё контролируют, отдают распоряжения и ожидают, что сотрудники дальше должны будут всё автоматически делать правильно.
Сегодня мне хочется показать вам несколько реальных кейсов, где отсутствие грамотной системы контроля качества свело на нет любые сервисные попытки бизнеса.
Кейс №1: IT-компания
Однажды я попал в компанию, которая на тот момент уже 15 лет работала на рынке. Состав услуг классический: поставка и настройка оборудования, помощь в переезде, IT-аутсорсинг, консалтинг и т.д.
Проблемы
Хотите любопытный факт? В компании никогда не было клиентской службы. Хотя на сайте и в шаблоне коммерческого предложения содержалась информация и про соглашение об уровне услуг SLA, и про международные стандарты клиентского обслуживания ISO, и про высокий уровень квалификации сотрудников. По факту же качество обслуживания было низким.
Статистика показала очень интересный момент – невероятную текучку клиентов. В среднем клиенты работали с IT-компанией по контракту от 3 месяцев до полугода. Лишь несколько заказчиков сотрудничали дольше года.
И так компания работала 15 лет! Что только руководство ни пыталось придумать, чтобы повысить лояльность и удержать клиентов: брендированная одежда, какие-то скидки, постоянные изменения на сайте… Всё мимо.
Решение
В рамках проектной работы мы начали не только развивать коммуникацию операторов с клиентами, но и выявлять критерии, по которым клиенты выбирают компанию-подрядчика. Также мы стали проверять и оценивать работу технического департамента: смотреть, как там ведётся процесс, насколько отчёты верны, как соблюдаются установленные стандарты.
Что выяснилось по итогу:
То есть: компания активно тратилась на различные программы, международные сертификации, но сам клиент этого не ощущал. Напомню, что коммерческое предложение при этом было максимально “вкусным” с точки зрения ожиданий и прогнозируемого качества обслуживания.
Собственник всегда был уверен, что проблема не в техническом департаменте, а лежит в плоскости цены – мол, клиенты постоянно пытаются сэкономить, найти какое-то новое предложение.
Положительные изменения
После внедрения системного контроля качества был составлен конкретный отчёт, который сопоставлял результаты опроса клиентов и реальные результаты работы технического департамента. Объективные факты и вывод – в одном документе.
Естественно, незамедлительно были предприняты меры:
И много других действий. Но самое главное – после внедрения эффективной системы контроля качества компания стала чётко понимать, как она на самом деле работает с клиентами.
Особняком среди всех вышеперечисленных изменений в компании стоит запуск контроля качества работы сотрудников. И речь идёт не только про качество коммуникаций с клиентами, но и про качество работы в CRM, качество реализации распоряжений руководства.
И вот тут появляется крайне важная проблема: мало кто из руководителей намерен создавать полноценную и эффективную систему контроля качества. Они не понимают, зачем это делать. Я не просто так упомянул в начале статьи ручной контроль: руководители самостоятельно всё контролируют, отдают распоряжения и ожидают, что сотрудники дальше должны будут всё автоматически делать правильно.
Сегодня мне хочется показать вам несколько реальных кейсов, где отсутствие грамотной системы контроля качества свело на нет любые сервисные попытки бизнеса.
Кейс №1: IT-компания
Однажды я попал в компанию, которая на тот момент уже 15 лет работала на рынке. Состав услуг классический: поставка и настройка оборудования, помощь в переезде, IT-аутсорсинг, консалтинг и т.д.
Проблемы
Хотите любопытный факт? В компании никогда не было клиентской службы. Хотя на сайте и в шаблоне коммерческого предложения содержалась информация и про соглашение об уровне услуг SLA, и про международные стандарты клиентского обслуживания ISO, и про высокий уровень квалификации сотрудников. По факту же качество обслуживания было низким.
Статистика показала очень интересный момент – невероятную текучку клиентов. В среднем клиенты работали с IT-компанией по контракту от 3 месяцев до полугода. Лишь несколько заказчиков сотрудничали дольше года.
И так компания работала 15 лет! Что только руководство ни пыталось придумать, чтобы повысить лояльность и удержать клиентов: брендированная одежда, какие-то скидки, постоянные изменения на сайте… Всё мимо.
Решение
В рамках проектной работы мы начали не только развивать коммуникацию операторов с клиентами, но и выявлять критерии, по которым клиенты выбирают компанию-подрядчика. Также мы стали проверять и оценивать работу технического департамента: смотреть, как там ведётся процесс, насколько отчёты верны, как соблюдаются установленные стандарты.
Что выяснилось по итогу:
- нарушения сроков реагирования сотрудников на поступающие заявки от клиентов;
- ужасная внутренняя коммуникация между несколькими линиями поддержки, проблемы с синхронностью действий между сотрудниками;
- незакрытые / забытые задачи в таск-менеджере;
- низкое качество коммуникации: многие клиенты не понимали, что именно происходит по их заявке, что от них хотят, почему именно такие сроки выполнения;
- отсутствие ориентации на результат у специалистов.
То есть: компания активно тратилась на различные программы, международные сертификации, но сам клиент этого не ощущал. Напомню, что коммерческое предложение при этом было максимально “вкусным” с точки зрения ожиданий и прогнозируемого качества обслуживания.
Собственник всегда был уверен, что проблема не в техническом департаменте, а лежит в плоскости цены – мол, клиенты постоянно пытаются сэкономить, найти какое-то новое предложение.
Положительные изменения
После внедрения системного контроля качества был составлен конкретный отчёт, который сопоставлял результаты опроса клиентов и реальные результаты работы технического департамента. Объективные факты и вывод – в одном документе.
Естественно, незамедлительно были предприняты меры:
- Создание чек-листов, системы регулярной оценки и аналитики.
- Внедрение обучения сотрудников качественной коммуникации с клиентами.
- Развитие навыков работы сотрудников с имеющимися инструментами.
- Развитие иерархической структуры в компании для улучшения операционного контроля, особенно за первой линией поддержки.
И много других действий. Но самое главное – после внедрения эффективной системы контроля качества компания стала чётко понимать, как она на самом деле работает с клиентами.
Мало красиво продавать, нужно еще и оправдать ожидания
P.S. Конечно, результаты компании потом существенно улучшились. Главное – появилась финансовая стабильность, возможность инвестировать в развитие направлений.
Кейс №2: Продюсерская компания в индустрии развлечений
Это крайне сложная сфера для бизнеса. Как продать неосязаемую услугу? Что такое мюзикл? Или ледовое шоу? Как его описать: просто перечислить звёзд или указать программу мероприятия?
Проблемы
Хочу отметить крайне важный момент. Креативный состав продюсерской компании выкладывается на полную. Они каждый раз стараются придумать что-то классное, новое, интересное. А потом смотрят, как на это реагирует зал.
Отдел маркетинга продвигает мероприятие, как может. Отдел B2B завлекает школы, туристов. Но вот штатный колл-центр откровенно проседает.
Данное подразделение в продюсерской компании было не только убыточным, но ещё и считалось самым позорным. Я не шучу.
Начался аудит, выяснилось:
Естественно, такая ситуация негативно отражается на результатах компании. Клиент, он же зритель, ничего не ожидает от посещения мероприятия: сейчас скучный сотрудник еле смог оформить бронь, какое уж там интересное шоу впереди. Про бронь, кстати, тоже есть любопытный факт: очень многие билеты просто не выкупались.
Решение
Итак, засучили рукава, сделали:
Положительные изменения
Главные достижения:
Кейс №2: Продюсерская компания в индустрии развлечений
Это крайне сложная сфера для бизнеса. Как продать неосязаемую услугу? Что такое мюзикл? Или ледовое шоу? Как его описать: просто перечислить звёзд или указать программу мероприятия?
Проблемы
Хочу отметить крайне важный момент. Креативный состав продюсерской компании выкладывается на полную. Они каждый раз стараются придумать что-то классное, новое, интересное. А потом смотрят, как на это реагирует зал.
Отдел маркетинга продвигает мероприятие, как может. Отдел B2B завлекает школы, туристов. Но вот штатный колл-центр откровенно проседает.
Данное подразделение в продюсерской компании было не только убыточным, но ещё и считалось самым позорным. Я не шучу.
Начался аудит, выяснилось:
- только опытные сотрудники колл-центра разбираются в репертуаре, в различных залах;
- качество коммуникации операторов с клиентами минимальное, в формате вопрос-ответ и не более того.
Естественно, такая ситуация негативно отражается на результатах компании. Клиент, он же зритель, ничего не ожидает от посещения мероприятия: сейчас скучный сотрудник еле смог оформить бронь, какое уж там интересное шоу впереди. Про бронь, кстати, тоже есть любопытный факт: очень многие билеты просто не выкупались.
Решение
Итак, засучили рукава, сделали:
- Новую систему обучения, в том числе продуктам компании. Сотрудники колл-центра узнали, как создается представление и многое другое.
- Новые стандарты работы по телефону, включая уникальную «Заботу о зрителе». В частности, операторы стали напоминать клиентам, забронировавших места в первых пяти рядах, взять теплые вещи, так как из-за льда в зале холодно.
- Повышение важности работы оператором. Оператор – это первый голос, который слышит клиент. Крутой сервис должен предоставляться от первого звонка в колл-центр до последнего звонка в зрительном зале.
- Новую систему мотивации, основанную не только на внутренних показателях качества, но и на коммерческих показателях, трудовой дисциплине и других ориентирах.
Положительные изменения
Главные достижения:
- Повышение статуса работы сотрудника. Как следствие – у операторов изменилось отношение к своим обязанностям.
- Существенный рост качества работы, который позволил сотрудникам заново открыть для себя прежнее направление.
- Повышение уровня доверия к компании со стороны как клиентов, так и сотрудников. Поскольку компания отчетливо показала, что и как она создаёт, как это лучше всего продавать.
- Глубокое понимание сотрудниками продукта компании, в том числе его ценности. Теперь операторы не только понимают ключевые преимущества, но и ещё и сами выходят в зал, чтобы посмотреть, как они смогли “заразить” зрителей, насколько сильно зрители ждут начала шоу!
Снова мы видим, что грамотный и системный контроль качества позволяет руководству принять верные управленческие решения, определить вектор, точечно мотивировать персонал.
Кейс №3: Застройщики и агентства недвижимости
Здесь ситуация намного интересней: подобные компании любят массово скупать рекламу, привлекать как можно больше лидов, чтобы максимально повысить вероятность выполнения плана продаж.
Проблемы
Рано или поздно у компании появляются вопросы:
Решение и положительные изменения
В компании были разработаны не только стандарты качества и чек-листы, но и налажена коммуникация между всеми ключевыми подразделениями: продажами, маркетингом и отделом контроля качества.
В режиме реального времени собственник увидел, что происходит в компании, что получается развивать у сотрудников, как это контролируется. И смог сразу, на конкретных фактах принимать операционные и стратегические решения.
Здесь ситуация намного интересней: подобные компании любят массово скупать рекламу, привлекать как можно больше лидов, чтобы максимально повысить вероятность выполнения плана продаж.
Проблемы
Рано или поздно у компании появляются вопросы:
- Почему продолжается рост расходов на маркетинг?
- Рынок не «резиновый», надо постоянно искать новые источники обращений.
- Самое любопытное: рост количества дублей. Клиенты начинают сами повторно обращаться, а маркетинг просто уже ходит по кругу.
- часть обращений просто бракуется, так как их никто не успевает обработать;
- из-за дискриминации по признаку национальности откровенно сливаются отдельные группы клиентов;
- не отрабатываются возражения, отчего сделки буксуют;
- менеджеры ждут только “горячих” клиентов, а если приходят клиенты с вопросами или большим сроком покупки, то они отодвигаются на дальний план.
Решение и положительные изменения
В компании были разработаны не только стандарты качества и чек-листы, но и налажена коммуникация между всеми ключевыми подразделениями: продажами, маркетингом и отделом контроля качества.
В режиме реального времени собственник увидел, что происходит в компании, что получается развивать у сотрудников, как это контролируется. И смог сразу, на конкретных фактах принимать операционные и стратегические решения.
Кейс №4: Мебельная фабрика
Сделать выбор мебели – всегда довольно сложно. А выбрать то, в чём не очень сильно разбираешься – вообще отдельный вид искусства.
В сфере дизайна и производства мебели требуется очень тщательный, экспертный подход к работе с клиентом. Так ещё представьте себе производственные масштабы задач, стоящих перед сотрудниками: подбор тканей, механизмов, нейминг, формирование брендов, стиля шоу-румов и т.д.
Проблемы
Но всё быстро рушится, как только менеджер начинает консультировать. Системный регулярный контроль качества в компании показал, что сотрудники:
Решение и положительные изменения
Сочетая точечный контроль качества и регулярное обучение сотрудников, мы смогли добиться того, что коллектив нас слышит, принимает рекомендации, использует их для работы над ошибками и развития своих навыков. А потом мы закрепили контроль качества анализом коммерческих показателей компании.
Выводы
Если мы с вами систематизируем все кейсы, описанные выше, то у нас получатся интересные выводы:
Ещё больше реальных кейсов можно найти в моём telegram-канале “Сервисные истории / Клиентский опыт”. Там вы узнаете, почему клиенты бегут от компаний, а что, напротив, предвосхищает их ожидания и побуждает сотрудничать с компаниями долгие годы.
Поверьте: организовать системный контроль качества в компании намного проще, чем постоянно искать источники финансирования различных бизнес-потерь.
Сделать выбор мебели – всегда довольно сложно. А выбрать то, в чём не очень сильно разбираешься – вообще отдельный вид искусства.
В сфере дизайна и производства мебели требуется очень тщательный, экспертный подход к работе с клиентом. Так ещё представьте себе производственные масштабы задач, стоящих перед сотрудниками: подбор тканей, механизмов, нейминг, формирование брендов, стиля шоу-румов и т.д.
Проблемы
Но всё быстро рушится, как только менеджер начинает консультировать. Системный регулярный контроль качества в компании показал, что сотрудники:
- ставят себя над клиентом;
- общаются на профессиональном языке, что очень часто проходит мимо клиента, приводит к непониманию и недовольству;
- ждут готового решения от клиента, причём не только в части покупки / отказа от покупки.
Решение и положительные изменения
Сочетая точечный контроль качества и регулярное обучение сотрудников, мы смогли добиться того, что коллектив нас слышит, принимает рекомендации, использует их для работы над ошибками и развития своих навыков. А потом мы закрепили контроль качества анализом коммерческих показателей компании.
Выводы
Если мы с вами систематизируем все кейсы, описанные выше, то у нас получатся интересные выводы:
- У каждой компании есть своя уникальная особенность, которая существенно влияет на общую эффективность.
- Отсутствие системного контроля качества приводит к хаосу: вы не понимаете, что происходит в компании, какие у этих проблем масштабы.
- А главное – ваша компания терпит огромные издержки. Нет точечного обучения по болевым точкам с обязательным последующим контролем освоения информации и её применения, нет возможности построить стратегию на фактах. Компания сталкивается с текучкой клиентов и текучкой кадров.
Ещё больше реальных кейсов можно найти в моём telegram-канале “Сервисные истории / Клиентский опыт”. Там вы узнаете, почему клиенты бегут от компаний, а что, напротив, предвосхищает их ожидания и побуждает сотрудничать с компаниями долгие годы.
Поверьте: организовать системный контроль качества в компании намного проще, чем постоянно искать источники финансирования различных бизнес-потерь.
Получите бесплатную консультацию
И узнайте, как сервис Qolio улучшает процессы контроля качества
уже в первые недели бесплатного теста!
уже в первые недели бесплатного теста!
Вам может быть интересно