Реальное управление клиентским опытом – это забота о клиенте

Предисловие

Лет пять-шесть назад клиентский сервис был одним из самых популярных направлений в бизнесе. Собственники и руководители говорили про сервисные стратегии, внутреннюю корпоративную культуру, стандарты качества обслуживания, эмпатию по отношению к клиенту.

В итоге столкнулись с двумя проблемами. Первая: клиенту это быстро надоело. Номинально сервис был просто везде. В рекламе, на сайте, в общении с сотрудниками компании и так далее. Вторая: клиент разочаровался в бесконечных сервисных обещаниях.

А потом в бизнес пришло новое направление – управление клиентским опытом, или CX (customer experience). Компании перешли от слов к делу!

Продать спектакль или представление – очень сложная история для бизнеса. Как менеджерам передать впечатления, которые получит зритель? Как они поймут, в чём будет ценность для такого клиента?

В рамках работы с одной продюсерской компанией я принял решение внедрить программу «Забота о зрителе». Ожидалось, что она поможет специалистам предоставлять высокое качество обслуживания, а также формировать в голове клиента приятную интригующую картинку. Программа включала три блока: сегментацию аудитории, сервисные фишки и развитие сотрудников.

Сегментация аудитории

Цирковое представление подходит для зрителей любого возраста. Но это не снимает с заботливых родителей вопроса о том, насколько мероприятие понравится именно их ребёнку.

Нами была проведена качественная аналитика аудитории – кто именно обращается в компанию. Соответственно, мы выделили несколько групп родителей / опекунов:

• детей от двух до четырех лет;
• детей от четырех до семи лет;
• детей от семи до двенадцати лет;
• детей от двенадцати лет и старше.

В зависимости от возрастов зрителей были разработаны уникальные скрипты с точечными аргументами, почему стоит посетить представление. Например, для маленького ребёнка куда важнее яркость и наличие животных, а для детей постарше – сложные трюки и сюжет.

На этом я не остановился и доработал скрипты с учётом того, кто именно к нам обращался: папа, мама, бабушка или дедушка. Они по-разному принимают решения, в том числе по посадке ребёнка в зрительном зале. Соответственно, наши специалисты должны были максимально подготовиться к тому, чтобы не просто забронировать правильные места, но и сделать это аргументированно и на языке конкретного клиента.

Сервисные фишки

Зритель заранее не может оценить определённые особенности зала и спектакля. В то время как наша задача – максимально помочь ему получить полное удовольствие от посещения.

Приведу несколько примеров сервисных фишек, которые мы ввели:

1. Так как на сцене используется лёд, зрителям на первых трёх рядах рекомендуется взять с собой тёплую кофточку / не сдавать куртку в гардероб, чтобы им не было холодно во время ледового шоу.
2. На балконе есть места, на которые нельзя никогда сажать детей, даже со специальной подушкой на сиденье – иначе они не смогут увидеть сцену. Этот момент учитывается при бронировании мест для клиента.
3. Для совсем маленьких зрителей применяется определённая рассадка, чтобы в любой момент они могли оперативно выйти из зала.
4. Удобная напоминалка: менеджеры звонят клиентам за несколько дней до начала спектакля и за один день перед ним. Большое количество людей благодарны за это.

Но и это еще не все :)

Развитие сотрудников

Чтобы передать все чувства и эмоции клиенту, сотрудники сами должны быть заряжены своей работой. Что для этого сделать? Сейчас приведу несколько примеров того, что мы сделали в продюсерской компании.

Каждый сотрудник смотрел представления, чтобы сформировать о них своё мнение, определить преимущества, убедиться в корректности и правдивости скриптов, проникнуться общей атмосферой.

Каждый член команды обязательно заходил в зрительный зал и пробовал садиться на разные места. Сотрудник оценивал, насколько хорошо с них видно сцену, какой силы подъём и так далее. Таким образом, он потом мог уверенно предлагать клиентам места.

После второго звонка в зрительном зале сотрудники колл-центра шли посмотреть на то, какой зал они собрали, какую публику. Это позволяло оценить ожидания и заинтересованность зрителей.

После представления в колл-центр часто заходили артисты и благодарили за работу, рассказывали про зрителей: как те реагировали на шоу, сколько аплодировали. В итоге у сотрудников сформировался единый опыт: какую работу они проделали и какой результат получили.

Вывод

Поверьте, это лишь малая часть того, что делалось для зрителя. Конкретными кейсами я хотел показать, что такое реальное управление клиентским опытом. И как можно влиять на ожидания и формирование образа в глазах клиента не через рекламные кампании, а благодаря работе сотрудников.

Самое первое, на что стоит обратить внимание – направление оценки качества обслуживания. К ней важно подходить, как к диалогу двух людей. Часто компании останавливаются только на оценке того, что говорит сотрудник. А клиент?

При правильном подходе можно выяснить много интересного:

• Как клиент реагирует на текущие скрипты/регламенты;
• Как клиент ведёт себя в процессе консультации: получается ли сотруднику удержать его внимание, как трансформируется его мышление.

Дальше – самое интересное. ОКК нужны полномочия, чтобы оперативно вносить изменения в имеющиеся документы и добиваться нужного результата в управлении клиентским опытом.

Также нужно доработать систему обучения персонала. Повторюсь, компании часто акцентируют внимание на том, соблюдаются ли стандарты и регламенты. Но не менее важны гибкость сотрудников, их готовность работать с разной аудиторией, а также – быть ориентированными на результат.

Еще один важный момент: у ОКК должна быть точка старта. А именно, с какого момента начались работы по улучшению и развитию процессов, какие были показатели на старте. Все эти данные позволят скорректировать стратегию по управлению клиентским опытом на основе конкретных выводов и доказательств.