Путь развития контроля качества обслуживания

Впрочем, вести записи запись разговоров впоследствии оказывается недостаточно – качество обслуживания продолжает оставаться низким. Тогда руководитель принимает решение выборочно прослушивать звонки и давать подчинённым устную обратную связь. Кто-то идёт ещё дальше: проводит обучение в формате “работа над ошибками”.

Но задач у руководителя много, а время ограничено. Это приводит к первым препятствиям:

1. Проверки носят выборочный и несистемный характер. Какие-то однотипные звонки прослушиваются зря, а какие-то важные – упускаются. О том, по каким критериям выбирать звонки на проверку, мы подробно рассказывали в статье “Формирование выборки для проверки”. Результаты прослушки нигде не фиксируются, поэтому трудно проводить их анализ. А если и фиксируются, то быстро теряют актуальность.
2. Устная обратная связь слабо влияет на сотрудников. Обычно руководитель просто указывает оператору, что тот делает неправильно. Однако подчинённый может отнестись к словам недостаточно серьёзно, проигнорировать их, забыть или даже воспринять “в штыки”. А иногда проблема исходит от самого руководителя, например, когда он субъективен в своих оценках или выражается бестактно. В одной из статей блога мы писали, как правильно давать обратную связь.

Со временем многие руководители понимают, что у них нет ни времени, ни ресурсов на самостоятельные проверки работы сотрудников. Тогда возможно два варианта развития событий: 1) оставить всё, как есть или 2) попытаться найти другие способы КК.

Если компания решает создать в перспективе свой ОКК, то обычно перед специалистами этого отдела ставятся следующие задачи:

• проверять коммуникации: слушать звонки, читать письма и др.;
• писать комментарии с обоснованием оценки и рекомендациями по улучшению речи;
• вести отчётность для руководства (но пока без аналитики).

Как правило, для хранения данных используется простой и бесплатный сервис, например, Excel. Всю свою работу специалист ОКК выполняет вручную. Пока операторов в компании меньше 25-50, таблиц оказывается достаточно.

Однако уже после внедрения КК как отдельного направления в компании появляются первые проблемы:

1. У руководителей нет гарантии, что привлечённые специалисты окажутся экспертами и будут правильно оценивать операторов. Большинство компаний вначале не осознают ценности контроля качества обслуживания, поэтому нанимают только одного проверяющего на маленькую зарплату или даже part time на фрилансе.
2. Сложности с определением критериев оценки, выборкой звонков на проверку и обратной связью. Как понять, читают ли операторы комментарии о своей работе? А если читают, то как реагируют? Они развивают свои навыки или обижаются на проверяющего и ничего не меняют?

Таким образом, процессы КК в компании уже запущены, но их ещё нужно грамотно настроить.

Рост бизнеса всегда сопровождается резким увеличением нагрузки на контакт-центр / отдел продаж. Клиентов становится больше, а ведь к каждому из них необходимо найти индивидуальный подход, помочь оперативно решить проблему, удовлетворить запрос, оставить положительное впечатление.

Но это только один из вызовов для операторов и менеджеров. Коммуникаций не только становится больше – они ещё и усложняются. Большинство клиентов уже научились самостоятельно решать типовые вопросы, а в контакт-центр / отдел продаж обращаются со сложными кейсами. Теперь от сотрудников ожидают не просто вежливого и грамотного ответа, а экспертности.

Как следствие, перед проверяющими специалистами встаёт новая задача – “вырастить” из операторов экспертов. Тогда руководство задумывается о создании полноценного отдела, который бы взял на себя такую ответственность.

Перечислим другие вопросы и сложности, которые часто возникают при формировании ОКК:

1. Определение места нового отдела в организационной структуре компании. Он должен стать независимым, частью контакт-центра, отдела продаж, отдела обучения? Кто будет непосредственным руководителем? Кому ОКК будет подотчётен? Как исключить попытки манипулирования аналитикой?
2. Кадровые вопросы. Как нанять или “взрастить” квалифицированных специалистов ОКК? Ведь эта профессия – относительно новая на рынке СНГ, требования до конца не сформированы.
3. Разработка регламентов, скриптов, чек-листов. При создании ОКК часто возникает ситуация, когда эти документы перегружены лишними данными, одни положения противоречат другим. Ни операторы, ни проверяющие не понимают, как им работать по таким регламентам, скриптам, чек-листам.
4. Проверки и обратная связь. Специалисты “молодого” ОКК вначале не знают, сколько и как часто проводить проверки, какие коммуникации проверять в первую очередь, как правильно давать обратную связь операторам. Не хватает опыта и глубокого понимания бизнес-процессов компании.
5. Аналитика. ОКК важно не просто собирать данные, но и проводить их анализ, выявлять закономерности. Например, формировать рейтинги распространённых ошибок операторов. Однако аналитику потом будут просматривать руководители. И если отчёты будут составлены сложно, перегружены данными, то ценная информация останется без внимания.

Когда основные процессы внутри ОКК сформированы, в компании снова меняется понимание качества обслуживания: теперь это соответствие речи оператора заданной структуре, правилам, скриптам. Тут может возникнуть вопрос, в чём тогда разница со вторым этапом.

Ключевое отличие – в стандартах. На втором этапе развития КК их ещё нет, есть только интуитивные предположения о том, какой должна быть речь оператора: приветливой, грамотной и т.д.

При запуске ОКК руководители и специалисты находятся в поиске “идеальной” схемы, постоянно пробуют разные подходы к оценке качества обслуживания. Быстро меняются запросы, выборки коммуникаций, критерии оценки, чек-листы, аналитика, обучение сотрудников – словом, всё. На этом этапе важно не запутаться в задачах и выстроить все процессы в стройную, работающую систему.

Когда ценность ОКК в компании подтверждена, меняется восприятие его специалистов. Теперь это не строгие надзиратели, которые слушают звонки с целью запугивания операторов. Наоборот, проверяющие – это “друзья”. Они помогают новичкам адаптироваться на рабочем месте, а более опытным сотрудникам – развивать профессиональные навыки, получать признание со стороны руководства, больше зарабатывать, расти по карьерной лестнице.

С развитием ОКК резко возрастает объём проверок и накапливается большой массив информации. Результаты нужно не только обрабатывать, но и регулярно предоставлять руководству в виде понятных отчётов. Это важно, чтобы руководители успевали реагировать на проблемы “в моменте”, вовремя корректировать сотрудников. А не тогда, когда данные уже потеряют актуальность.

Специалисты ОКК “зашиваются” в работе. Они тратят часы, дни, недели на монотонные действия:

• ожидание загрузки таблиц;
• поиск нужных строк и столбцов;
• постоянные переключения между окнами;
• составление списка коммуникаций на проверку;
• заполнение по коммуникациям основной информации, копирования;
• прослушивание звонков / чтение диалогов;
• вытягивание данных из разных таблиц и приложений, сведение в одно целое;
• ручной подсчёт;
• составление отчётности в виде таблиц, графиков, диаграмм.

Последний пункт особенно “болевой”. Во время интервью с руководителями ОКК мы выяснили, что только на составление отчётов они тратят от одного рабочего дня до целой недели!

Трата времени на монотонную работу вредна ещё и тем, что приводит к выгоранию сотрудников ОКК. Проверяющие всё чаще допускают ошибки в простейшем, не хотят глубоко погружаться в анализ, выявлять реальные причины неудовлетворённости клиентов, давать операторам и другим заинтересованным лицам подробную обратную связь. Успеть выполнить план по проверкам – вот что становится важным. А это подмена понятий.

Компания встаёт перед вопросом: как улучшить процессы в ОКК. В этот период есть соблазн “нанять” множество программ, которые обещают закрыть растущие запросы в КК. Например, подключить омниканальные чаты, Help Desk, системы мониторинга отзывов, речевую аналитику и др.

Проблема в том, что со временем программ может накопиться так много, что в компании начнётся путаница: трудности со сведением аналитики, с координацией действий сотрудников из разных отделов. И банально много времени будет уходить на постоянные переключения между разными системами.

Как не допустить подобного? Выбрать сервис, который закрывал бы большую часть запросов ОКК уже на старте. В перспективе это позволит сэкономить деньги, рабочее время и нервы специалистов. Для примера, расскажем про функционал сервиса Qolio.

По мере роста компании руководство начинает понимать, что привлекать новых клиентов недостаточно. Это очень дорого, а рынок – не бесконечный. Выгоднее удерживать клиентов, чтобы они приносили бизнесу прибыль ещё долгие годы, а также рекомендовали продукт своим знакомым. Тогда на первый план выходят показатели удовлетворённости клиента (NPS, LTV, CSAT), что приводит к смене парадигмы качества.

Качество обслуживания – это способность слышать клиента и быть заинтересованным в решении его проблемы.

Когда глубинные процессы в ОКК построены, его зона ответственности начинает выходить далеко за пределы оценки сотрудников. Он помогает всем подразделениям, от которых зависит достижение целей компании.

1. Взаимодействуя с обучением, ОКК ускоряет адаптацию новичков и профессиональный рост операторов. Для компании это означает уменьшение текучки кадров, снижение издержек на найм сотрудников, повышение лояльности клиентов за счёт хорошего обслуживания.
2. Взаимодействуя с продажами, ОКК помогает находить причины низкой конверсии, совершенствовать скрипты.
3. Взаимодействуя с контакт-центром, ОКК даёт обратную связь руководителям, чтобы они могли быстро отреагировать на ошибки подчинённых и скорректировать их работу.
4. Взаимодействуя с маркетингом, ОКК проводит оценку рекламного потока и эффективности маркетинговых мероприятий. В результате компания оптимизирует затраты на привлечение новых клиентов и удержание текущих.
5. Взаимодействуя с производством / отделом разработки, ОКК помогает совершенствовать продукт. А чем лучше продукт, тем выше удовлетворённость клиентов. Даже при наличии проблем в обслуживании.

Постепенно контроль трансформируется в более масштабную систему – управление качеством обслуживания. Конечной целью становится решение проблемы клиента. Не просто правильный диалог, соблюдение стандартов или проявление заинтересованности в клиенте, а именно решение, предвосхищение ожиданий. Решение здесь и сейчас.

При дальнейшем росте нагрузки на контакт-центр или отдел продаж на ОКК обрушивается настоящая “лавина болей”:

• всё больше операторов выражают недовольство оценками;
• не понятно, как быстро и объективно рассматривать их возражения, давать ответы;
• падает мотивация операторов, многие из них перестают реагировать на комментарии;
• увеличивается текучка кадров;
• нагрузка на специалистов ОКК распределяется неравномерно, при этом все получают одинаковую зарплату: из-за этого растёт ощущение несправедливости, отношения в коллективе ОКК становятся “токсичными”;
• разные проверяющие по-разному понимают критерии оценки, что приводит к негативу со стороны операторов и неточностям в аналитике.

Дальнейшее масштабирование ОКК за счёт найма новых специалистов уже выглядит невозможным. Напротив, такое решение может усугубить ситуацию: появится ещё больше расхождений в оценках, распределение нагрузки между проверяющими станет ещё более неравномерным, сотрудники разных отделов запутаются в переписках и передаче информации через множество ступеней взаимодействий.

Что делать? Автоматизировать процессы? Мы уже писали, что происходит в компании, которая внедряет большое количество программ в КК. На пятом этапе всё только обостряется. Сотрудникам приходится тратить ещё больше времени на переключения, на обучение новичков работе с софтом, на координацию действий между разными отделами и т.д.

Улучшить процессы можно путём перехода в единую систему, которая объединила бы возможности всех текущих программ, привнесла бы новый функционал, при этом оказалась простой в использовании. К сожалению, иногда этого нельзя достичь, не отказавшись от уже привычных сервисов и не построив всё с нуля.

В своём развитии КК проходит долгий, сложный, зачастую неравномерный путь. Не всегда рост компании знаменует собой переход на новый этап. Расширение штата операторов и закономерное увеличение нагрузки на контакт-центр / отдел продаж выступают лишь триггером для изменений. Но руководители могут оставить всё, как есть. А могут нанять больше специалистов в ОКК или улучшить процессы с помощью автоматизации.

На каком бы этапе развития КК ни находилась компания, её ждут препятствия, сложности, моменты неопределённости. Однако к ним можно относится, как к зонам роста, как к возможности сделать процессы ещё эффективнее и достигнуть грандиозных целей.

Искренне верим, что у вас всё получится!